Aecma en compañía. - Entrevista a Roberto Albáizar - Casa Guardiola-Babecka - Fundamentos de la Dirección de Proyectos del PMI


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1 Boletín de la Asociación Española de Construction Management N º 0 4 En este boletín: - Entrevista a Roberto Albáizar - Casa Guardiola-Babecka - Fundamentos de la Dirección de Proyectos del PMI Portada: Casa Guardiola-Babecka 04

2 PERSONAL: Entrevista Roberto Albáizar Entrevistamos a Roberto Abáizar, Arquitecto por la ETSAM, Master en Gestión y Financiación de Proyectos y Concesiones (MPM), Master Project Management por el CSA de la Fundación Antonio Camuñas. Roberto ha desarrollado una intensa actividad tanto en empresas de arquitectura, ingeniería o Project Management tales como Gerens Hill o Jacobs, como en promotores internacionales de la talla de Unibail-Rodamco o Altarea-Cogedim. Esto le ha proporcionado, desde primera línea, una visión completa de todo el proceso estratégico y constructivo. Actualmente desempeña la labor de Director de Expansión en Jacobs Engineering Group aplicando sus conocimientos y experiencia en todo el proceso de desarrollo de negocio y ejecución del servicio. Qué es para ti un Project manager? Al principio lo definía más o menos como el Director de todo un proceso complejo y multidisciplinar que debería empezar en la fase estratégica de definición de objetivos y que acabaría con la entrega de una construcción en perfecto estado de revista, liquidación y permisología. Poco tiempo después, sin embargo, prefería definirlo como el departamento técnico de la Propiedad sin ocupar espacio en sus oficinas ni estar incluidos en su nómina. Así de sencillo y de complejo a la vez. Sólo cuando se nos tiene confianza de compañeros podemos darlo todo, pero es evidente que el paso previo para ganarnos esa confianza es indelegable por nuestra parte y es lo que va a marcar toda nuestra relación de futuro. Se trata de profesionalizar técnicamente la figura del Cliente con nuestra capacidad técnica y de gestión. Por qué o cómo te convertiste en Project Manager? Mis inicios como profesional están vinculados al diseño y desarrollo de proyectos como arquitecto en una promotora que vendía todo sobre plano. Sabíamos lo que nos había costado el suelo, la fecha en que había sido comprometida la entrega del edificio y el dinero que se pretendía ganar con su venta, luego sabíamos también lo que teníamos para gastar en la obra y el tiempo del que disponíamos para gastarlo. El control que ejercíamos con los aparejadores en la fase de contratación y obra era muy intenso para conseguir esos objetivos, a veces agotador, pero era evidente que faltaba algo, aunque a principios de los 90 yo todavía no tenía idea de qué era. Cuando unos 10 años después empecé a leer y escuchar cosas sobre el Project Management, tuve la sensación de que era lo que estaba echando de menos desde el principio, de manera que cuando en el año 1999 me surgió la posibilidad de hacer el master del CSA, 2

3 Nos corresponde a nosotros, a través de las asociaciones, apostar por un posicionamiento en el mercado con unos niveles que, aunque sin limitaciones estrictas, estén mínimamente definidos y consensuados. me apunté inmediatamente. Nada más acabarlo, se me dio la oportunidad de empezar a trabajar como Project Manager en uno de los mejores escenarios del momento, y desde entonces, de un modo u otro y en distintos roles, posiciones y empresas, nunca he dejado de serlo. Cuál fue el principal escollo al que tuviste que enfrentarte? Para ser verdaderamente sincero, creo que con la entrada del Project Management en el proceso, quien más tenía que modificar su postura era el arquitecto autor del proyecto. El paso de un contratista general potente, con potentes departamentos técnicos que podían suplir sobre la marcha las indefiniciones que pudiera haber en el proyecto, a lotes de obras menores, directamente ejecutables por subcontratistas especializados, con proyectos necesariamente más definidos y aptos para ser contratados a precio cerrado; el tener que cumplir unos plazos que ahora ya no les comunicaba la Propiedad, sino un tercero que les presionaba con papeles, correos, cartas Todo esto hizo que la relación con ellos fuese especialmente compleja, mucho más que la que existió con las Administraciones, para las que simplemente no existíamos, con los Clientes o con unos subcontratistas más fácilmente manejables y que se nos mostraban encantados de empezar 3 a cobrar directamente de la Propiedad y en plazos mucho más cortos que los de los contratistas para los que trabajaban habitualmente. En este punto es importante hacer autocrítica. A lo largo de mi carrera, he visto a Project Managers de todos los niveles de experiencia, incluso de experiencia cero, afirmar que no podían hacer bien su trabajo porque el arquitecto, que podía llevar 25 años haciendo obras, no les respondía. Simplemente creo que, al menos al principio, esta relación difícil, esta parte de nuestra dirección, a veces no se hacía bien. En mi opinión se trataba más de dirigir al arquitecto en la comprensión de un cambio profundo, que sin duda acabaría respetando, que de tensar y traumatizar un proceso que por desgracia se resolvió a codazos más a menudo de lo necesario.

4 Si todo se ha realizado como sería deseable, el Project Manager es quien ha definido los objetivos con el Cliente y, por tanto, el primer responsable de trasladarlos a los demás y de intentar que se cumplan. Durante la gestación del proyecto y su desarrollo, se deben ir incorporando secuencialmente mecanismos de control que permitan comprobar si estos objetivos se están cumpliendo Hasta que punto consideras que puede ser importante la intervención de la figura de un Project Manager en un proyecto? Si todo se ha realizado como sería deseable, el Project Manager es quien ha definido los objetivos con el Cliente y, por tanto, el primer responsable de trasladarlos a los demás y de intentar que se cumplan. Durante la gestación del proyecto y su desarrollo, se deben ir incorporando secuencialmente mecanismos de control que permitan comprobar si estos objetivos se están cumpliendo. Lo ideal es que esta labor no sea meramente notarial, sino proactiva, aportando ideas en cuanto a estrategias de plazos de la futura obra desde la fase de proyecto; propuestas de ahorro de costes no vinculadas a las rebajas de calidades; estrategias de contratación en cuanto a lotes y su definición; tipo de contratistas más adecuados para su ejecución; cumplimiento de normativas estatales y autonómicas; sostenibilidad, certificaciones Breeam o Leed, logística... Últimamente me interesa cada vez más lo que estamos haciendo por la Seguridad de la obra desde el desarrollo del propio proyecto. No me refiero al Estudio de Seguridad y Salud ni a otros típicos trámites preceptivos, sino al desarrollo del proyecto de ejecución incorporando ya la estrategia de la Seguridad de las personas en la posterior ejecución de la obra. Para todo esto es indispensable que el autor del proyecto confíe en nosotros, se deje asesorar e incorpore las ideas sin titubeos ni ambigüedades. 4 Cómo ves la situación de la profesión de Project Manager en España? Qué consejos darías a los nuevos profesionales que intentan abrirse camino como Project Managers? Estamos en una situación tan especialmente mala que quizás tendamos a ver falsas realidades. En estos momentos parece evidente que hay más abundancia de due diligences, estudios especiales o informes técnicos, que de obras y sus correspondientes servicios asociados, pero de las obras que tenemos

5 En estos momentos parece evidente que hay más abundancia de due diligences, estudios especiales o informes técnicos, que de obras y sus correspondientes servicios asociados, pero de las obras que tenemos actualmente en marcha, sabemos que cada vez esta actividad es más madura, más seria y más bonita, y sin duda va a seguir siendo así. actualmente en marcha, sabemos que cada vez esta actividad es más madura, más seria y más bonita, y sin duda va a seguir siendo así. El funcionamiento de todo el proceso ha mejorado desde la postura del propio Cliente, que ya ha visto el tipo de encargos que debe realizar y a quiénes se los debe confiar. El comportamiento de arquitectos, ingenieros, otros técnicos especialistas, técnicos de obra, direcciones facultativas, contratistas y las propias relaciones lo que no es fácil. Después, en base a mi experiencia personal, creo sinceramente que me ha venido bien pasar antes por la fase de autor de proyecto y de director facultativo, como igualmente creo que ha sido muy importante para desarrollar mi faceta de Project Manager el haber trabajado también desde la posición de Cliente. Cualquier experiencia previa, en cualquier lado de la mesa, resulta evidentemente importante. internas entre todos los agentes intervinientes, son ahora más naturales, sin duda también porque el propio Project Manager ha crecido en experiencia y madurez. Todo esto tendrá que seguir evolucionando hasta conseguir el más adecuado ensamblaje entre todos los participantes. No me gustaría dar ningún consejo a los futuros Project Managers, pero sí comentarles que empezar desde el inicio con la obsesión de serlo, quizás no sea lo mejor. Lo primero que tienen que tener son dotes naturales de dirección sin considerarse los reyes del mambo, 5 Nos gustaría que compartieses con nosotros alguna experiencia personal, que nos indique cómo el Project Manager está presente en los proyectos de Construcción. Creo que la excelencia se consigue sólo cuando la confianza del Cliente llega a ser completa. Afortunadamente he tenido algunas experiencias enriquecedoras a niveles más convencionales, o de las que generalmente se espera encontrar en una entrevista como esta, pero yo prefiero hoy quedarme con aspectos aparentemente pequeños pero que im-

6 El hecho de que alguien haya considerado importante crear AECMA es bueno por sí mismo y hace un poco más grande al Project Manager y todo lo que ha sido su trayectoria previa en general. El que AECMA, en este caso, apueste por la persona en vez de por la empresa, le añade además un toque humano que debería eliminar el sentido de competitividad entre nosotros, algo tan complicado de vencer a veces en otras asociaciones. plícitamente, al menos para mí, encierran significados importantes que se basan en trayectorias y comportamientos previos. Esas ocasiones en que un Cliente no te ha pedido explicaciones por actuaciones internas especialmente sonoras; cuando te ha refrendado con claridad si ha habido disparidad de criterios con otros intervinientes; cuando ellos mismos te han animado si crees que te has equivocado en algo o cuando, como me sucedió en un caso extremo, te han pedido como favor personal que les acompañes un sábado a elegir y negociar los muebles de cocina de la casa que se están haciendo. Está tan implantado el Project Management en España como para que sea necesaria un Asociación de profesionales? Bajo mi punto de vista sí. Sobre todo teniendo en cuenta que no todo está claro por ahí fuera. Hay Compañías para las que un Project Manager está empezando a ser algo simplemente impuesto por el mercado. Un simple commodity más que un valor añadido. Creo que los tiempos son duros y a todos los niveles se están aceptando cosas de las que podríamos acabar arrepintiéndonos. Nos corresponde a nosotros, a través de las asociaciones, apostar por un posicionamiento en el mercado con unos niveles que, aunque sin limitaciones estrictas, estén mínimamente definidos y consensuados. Cual es tu opinión sobre Aecma, Qué aporta Aecma a un Project Manager en ejercicio? El simple hecho de su existencia ya encierra algo importante. Yo empiezo por valorar a AECMA por su propia existencia. El hecho de que alguien haya considerado importante crear AECMA es bueno por sí mismo y hace un poco más grande al Project Manager y todo lo que ha sido su trayectoria previa en general. El que AECMA, en este caso, apueste por la persona en vez de por la empresa, le añade además un toque humano que debería eliminar el sentido de competitividad entre nosotros, algo tan complicado de vencer a veces en otras asociaciones. Quizás sea esto lo que podría aportarnos por encima de cualquier otra asociación, apoyo a la persona basado en la puesta en común de experiencias sobre una base de camaradería interna. por Manuel Domenech 6

7 PROYECTOS: Casa Guardiola-Babecka en Madrid La casa Guardiola-Babecka es un proyecto singular, en el que concepto, procesos y construcción resultan muy interesantes, y además el edificio resultante tiene virtudes espaciales y estéticas. La arquitectura se desarrolla tras una fachada muy cerrada al exterior de la calle pero con una gran flexibilidad interior de sus espacios, organizados en ocho niveles. Esta organización es abierta y modulable,acogiendo un programa amplio de residencia, ocio y trabajo. Construida en seco, ensamblada, autónoma y funcional. La arquitectura que resulta es una fachada muy cerrada al exterior de la calle pero con una mayor flexibilidad interior de sus espacios. La organización de espacios abierta y modulable, compagina un programa amplio de residencia, ocio y trabajo. De un anterior artículo en este mismo boletín, hablando de los paquetes de compra, mencionaba unas características que deberían cumplir estas entidades de los proyectos, para conseguir una mayor flexibilidad de ejecución; pero así mismo se discutía con la necesidad de revisar esto desde la fase de diseño. Como misterio sin explicar quedó la cita de unas categorías, entresacadas de la Teoría General de Sistemas, como son: - Cuasi-Descomponibilidad. - Autonomía funcional - Independencia Pues bien, ahora pretendo exponer con más detalle esto último, precisamente con el proyecto y construcción de una Vivienda Unifamiliar de programa algo más complejo que el tradicional, sobre un solar urbano en Madrid. Si escogemos, por centrar el artículo, uno de los elementos del proyecto como es la fachada, podemos considerar estas categorías, sobre los componentes de su diseño, que son los siguientes: 7

8 Techo y suelo del forjado no condicionan la solución de fachada, pasando ésta de manera exenta y separada de aquellos, independizando sus conexiones a la estructura. Cada uno de estos componentes se descomponen, tratándolos como unidades independientes, para escoger fabricantes y montadores por separado, justo los especialistas de cada paquete. - capa exterior: cerramiento de cerrajería - capa semi-ext.: carpintería de ventanas - capa intermedia: aislamiento térmico. - capa interior: capialzado y peto. Cada uno de éstos se diseñan en un conjunto que se descomponen, para una independencia de montaje y con autonomía en sus funciones: - intrusismo. - barrera de vistas y luces - barrera térmica - impermeabilización Techo y suelo del forjado no condicionan la solución de fachada, pasando ésta por delante de manera exenta y separada de aquellos, independizando sus conexiones a la estructura. Los componentes de la fachada se tratan como unidades independientes, para escoger fabricantes y montadores por separado, justo los especialistas de cada paquete. - Carpintería: SHUCO. - Fachada-Transventilada: EURONIT - Cerrajería: chapa Deployé 8

9 Es un ejemplo de metodología de diseño y trabajo no convencional, para este tipo de arquitectura. No sabemos si este será el camino de la salida a la situación del sector de la edificación, pero una nueva ruta queremos abrir. Ahora bien, para conseguir esto se requiere un diseño muy elaborado de análisis y proyecto, necesario para obtener las características del sistema y cumplir las ventajas de ejecución, que son: - flexibilidad de soluciones de mercado. - independencia de montaje. - precios ajustados en la fuente del producto, el fabricante. Solo el proyecto de Estructura se llevó 112 planos de detalle de los nudos, uno por cada nudo, 6 planos de elementos de junta y cartelas, y planos de montaje de pórticos; aparte del proyecto básico de diseño que contó con otros planos específicos aparte. Lo que para una casa de 450 m2, puede resultar excesivo con los usos habituales de la profesión, y se haría inviable en coste por sus honorarios, pero este es otro asunto. El proyecto sigue con el resto de componentes los mismos criterios, techos, particiones, suelos, instalaciones,la descomponibilidad de sus componentes en elementos que los hace autónomos e independientesde montaje. La arquitectura Al final la arquitectura que resulta es una fachada muy cerrada al exterior de la calle pero con una mayor flexibilidad interior de sus espacios. La organización de espacios abierta y modulable, compagina un programa amplio de residencia, ocio y trabajo. 9

10 El oficio se sustituye por el montaje, el producto terminado, la fabricación en taller, conceptos más de la ingeniería que de la vieja Construcción. Las piezas habitables de privacidad mayor a menor, están estructuradas en torno al eje de comunicaciones de escalera y ascensor, que separan estos ámbitos para darles independencia, ocupa una posición central, y se manifiesta en fachada por la franja de instalaciones verticales y acometidas a nivel de calle. Adiós, ladrillo, adiós Es un ejemplo de metodología de diseño y trabajo no convencional, para este tipo de arquitectura. No sabemos si este será el camino de la salida a la situación del sector de la edificación, pero una nueva ruta queremos abrir. Se podrá observar que al menos el ladrillo no aparece, pero no solo este material ahora tan denostado, y que da nombre a toda una crisis, sino todos los que le acompañan, la piedra, el yeso, la escayola, todos aquellos que componían una tradición antigua de la construcción, la albañilería. El oficio se sustituye por el montaje, el producto terminado, la fabricación en taller, conceptos más de la ingeniería que de la vieja Construcción. Jesús Guardiola. 10

11 ARTÍCULO: Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK ) del PMI - Reflexiones Se plantea la necesidad dentro de AECMA de hacer una reflexión sobre la Guía de Dirección de Proyectos del PMBOK y su parecido con la nueva norma que entrará en vigor a lo largo del año 2012, la ISO/DIS Estimados amigos: Desde esta tribuna que me brinda nuestra revista de AECMA, quiero haceros llegar una reflexión sobre la DIP, son varias las Metodologías, Guías, que hablan de la Dirección de Proyectos (DP) y de Project Management (PM); Guía del PM- BOK (Objeto de éstas reflexiones), PRINCE (Projects In Controlled Environments), CMMI (Cuadro de Mando Integral).., entre otros. Se describen métodos / modelos de gestión de Proyectos, para proyectos, independientemente de la envergadura de los mismos. Para ser aplicados como una guía para la elaboración de un Plan de Proyectos por cualquier tipo de Organización / sector, planteándose la aplicación y recomendación de la Estructura que plantea cualquier Guía o plataforma en Dirección de Proyectos (DP). Para la elaboración del Plan de Proyecto, se me antoja dentro de la Organización que pertenezco, AECMA, la necesidad de hacer una reflexión sobre la Guía de Dirección de Proyectos del PMBOK y su parecido con la nueva norma que entrará en vigor a lo largo del 2012, que es la ISO/DIS (en fase de aprobación e incorporación de comentarios de los diferentes Países que conforman el AEN/CTN 157/SC1, en el que AECMA es miembro partícipe en el e-comité (SC1) de AENOR. Ahora inmersos en su traducción. Para el Project Management Body Of Knowledge, la Guía es un estándar en la administración de proyectos, desarrollado por el Project Management Institute (PMI). Está con arreglo y contemplado dentro de la ANSI/PMI El PMBOK, es un Estándar reconocido internacionalmente (IEEE Std ) que provee de fundamentos de la gestión de proyectos que son aplicables a un amplio rango de proyectos de diferentes sectores (Construcción, Ingeniería, Software.). En 1987, el PMI publicó la 1ª Edición del PM- BOK en un intento por documentar y estandarizar información prácticas generalmente aceptadas en la gestión de proyectos. La Guía del PMBOK, es ampliamente aceptada por ser el Estándar, en la Gestión de Proyectos, sin embargo existen algunas críticas la mayoría viene de los seguidores de la Cadena Crítica (En oposición al Método de la ruta Crítica). En este asunto no voy a entrar. Como curiosidades de este estándar es que se encuentra disponible en 11 idiomas, entre ellos el chino, ruso, coreano, japonés, árabe y para una persona que esté empezando o un profesional o estudiante en algún Master relacionado con DP o un estudioso ( ), el encontrarse con esta Guía de referencia en Gestión de Proyectos; es con todo lo que implica de una inestimable ayuda: la inscripción y registro en PMI, luego el periodo de training para comprender el libraco de la revisión actual, (yo me he quedado en la 4, realmente cuando escribo éste me he sumergido en la revisión- 3, pero ya PMI va por la versión 5ª, y como curiosidad van a existir 47 procesos de los 42 en la actualidad, y un área 13ª nueva: Gestión de los Stakeholders ). Navegar y adentrarte en los diferentes capítulos, entender su filosofía, para ser capaz de pasar un examen nada fácil, para incorporarte como PMP, al mundillo profesional si tienes suerte!, asistiendo a las diferentes reuniones del Capitulo de la Ciudad.., para el asunto de los créditos / PDUs.. ( que te hace estar activo y participar ). Además de lo anterior, que no es poco, tienes que acreditar si eres profesional con una experiencia de horas de ejercicio de la profesión (para el examen de PMP), tienes y debes de acreditar la solvencia de los trabajos en los que has inter- 11

12 . La Guía del PMBOK, es ampliamente aceptada por ser el Estándar, en la Gestión de Proyectos, sin embargo existen algunas críticas la mayoría viene de los seguidores de la Cadena Crítica (En oposición al Método de la ruta Crítica). En este asunto no voy a entrar. venido, y dar razón de tu supervisor y persona que te avale y la empresa en cuestión (y no vale mentir y hacer trampas como hacemos en los C. Vitae, el papel todo lo aguanta, pero, en este caso, los americanos (este tipo de organizaciones) lo tienen muy, muy clarito: Podrás ser auditado, para refrendar que todo lo que has dicho que es verdad. Qué, creo yo?, Todo el que ha pasado por una compañía americana lo sabe bien y a mí me parece un proceso serio y correcto, aunque parezca farragoso, siempre dentro de la cultura Anglosajona, si te vas a enfrentar a ser un profesional del Project Management (en nuestro mundo globalizado) y quieres ser certificado como PMP lo veo perfecto, con rigor y base suficiente. Pero sin olvidarnos de que se trata de una Guía no de una metodología, que será de aplicación en nuestras Organizaciones y en nuestros proyectos. PMBOK, lo establece a través de la oficina del proyecto (PMO). Por mi parte, yo ahora mismo sin más, quedándome con el procedimiento exterior de certificación en PMP, tengo que romper una lanza a favor de PMI. De momento, ya veremos más adelante que ocurre...! Entremos en materia del PMBOK! Éste que escribe es un profesional en Construction and Engineering Project Management, con años de experiencia, que no ha pasado por el proceso de Training del PMI, por lo tanto no soy PMP, pero que se ha acercado, ya hace bastante tiempo con recelo y con respeto.., y con más poder crítico que otra cosa. Porque lo que mola es lo nuestro!. Sí, nuestro modelo de metodología qué cual es?, pues el que tiene cada uno de nosotros, (de nuestra experiencia, organización, de la formación en cursos, Master divinos, empresas de Project ), el modelo de gestión en proyectos, (nuestro), y eso, queridos colegas, no es ni bueno ni malo, es así, va con nuestro carácter, y muchas veces funciona bien, otras no tanto. Pero es lo que tenemos, que a veces es bueno porque está realizado desde la base de nuestra experiencia profesional del Project y de las empresas que se dedican a esto, y hay muchas que realmente lo hacen muy bien. La mayoría de las Organizaciones han desarrollado culturas propias en materia de DP. Estaréis conmigo en una cosa, que nuestro manual de Project (Know How), el casero, el propio, sea nuestro modelo de empresa / organización, o de un colega Project el de toda la vida va creciendo con el tiempo, se le va añadiendo cosas, se mejoran procesos, se completan, se hace comentarios sobre la última planificación, se incorpora un modelo de comunicación que ha funcionado mejor(corta y pega).todos sabemos lo que quiero decir, vamos incorporando revisio- 12

13 siempre dentro de la cultura Anglosajona, si te vas a enfrentar a ser un profesional del Project Management (en nuestro mundo globalizado) y quieres ser certificado como PMP lo veo perfecto, con rigor y base suficiente. Pero sin olvidarnos de que se trata de una Guía no de una metodología, que será de aplicación en nuestras Organizaciones y en nuestros proyectos. PMBOK, lo establece a través de la oficina del proyecto (PMO). nes a nuestro cuerpo de conocimiento, de una forma, a veces, no muy procedimental, poco sistemática, de una manera informal y con poco rigor científico, en algunos casos. Yo parto de que el Project Management es una ciencia es un modelo de gestión del Liderazgo y del talento, que hace muy difícil su compilación y/o distribución dentro de la Comunidad de PM. Aunque existan Patronales, Asociaciones y colectivos de profesionales, somos muy recelosos de nuestras aplicaciones, de nuestras metodologías, nuestro cuerpo de plantillas en DP, no existe osado que distribuya entre la competencia, su material de trabajo. Para cualquier profesional en Project Management, estudioso de la materia de DIP, esta guía resulta útil en su divulgación: Es generalista y vale como Guía para crear la base los mimbres para cualquier tipo de proyecto (Construcción/ Edificación, Ingeniería, Informática, Medicina, Investigación (I+D+i..), para cualquier sector, que tenga que realizar un proyecto, programa, portafolio. Que tenga que movilizar recursos, ejecutar procesos dentro de las diferentes actividades áreas de conocimiento. En definitiva los proyectos aglutinan recursos (personas, presupuesto, materiales) que deben de ser organizados y gestionados para la consecución del fin. 1.- Los fundamentos y el rigor de la Metodología / Guía del PMBOK, hacen de este modelo de gestión de proyectos, una única voz y cuerpo de conocimiento para guiar/organizar a la Comunidad de PMI en nuestro mundo globalizado. 2.- Cual es la finalidad?: Identificar los fundamentos que constituyen la suma de conocimientos en la profesión de la Dirección de Proyectos. Reconocido como una buena práctica en la correcta aplicación de las habilidades, herramientas y técnicas pueden dotar a los proyectos de mayores posibilidades de éxito. La Guía también proporciona y promueve un vocabulario común para la aplicación de la dirección de proyectos. El PMI usa este documento como referencia, para la certificación profesional de la DP: Project Management Professional (PMP ). En materia 13 de R.E.P. de PMI. En acreditación de programas de educación en Dirección de Proyectos (DP). Audiencia de la Guía del PMBOK, proporciona una referencia para cualquiera que esté interesado en la profesión de la DP. 3.- Cual es la estructura y desglose del PM- BOK?: El marco conceptual de la Dirección de Proyectos, parte del marco del proyecto como el todo, analiza su ciclo de vida del proyecto (CVP) y su organización en el tiempo. Puede ser un producto, servicio con un resultado único, la singularidad es una característica de los productos entregables de un proyecto pues cada proyecto es diferente, y eso entraña dificultad y nuevas expectativas y por lo tanto desafíos para la DP. Proporciona una estructura básica para entender la DP. Describe el entorno en el cual operan los proyectos. Esta norma solamente aborda proyectos individuales y procesos de dirección de proyectos reconocidos como buenas prácticas. No aborda la norma la totalidad de detalles de la DP. Pero analiza la elaboración gradual de un proyecto, su alcance, sus trabajos operativos, el tipo de organización (personas, recursos), su planificación estratégica y su control en el tiempo. Así como el análisis de sus objetivos según el grado de

14 Aunque existan Patronales, Asociaciones y colectivos de profesionales, somos muy recelosos de nuestras aplicaciones, de nuestras metodologías, nuestro cuerpo de plantillas en DP, no existe osado que distribuya entre la competencia, su material de trabajo. necesidad, requisitos y solicitud de la demanda teniendo claro los procedimientos y las especificaciones del Proyecto por parte de la DP. Procesos de DP para un proyecto, describe y analiza los cinco grupos de Procesos de DP aplicables a cualquier proyecto: (Inicio, Planificación, Ejecución, Seguimiento y Control y Cierre). La Integración se Organiza en 42 procesos de DP de los Grupos de Procesos de DP, en nueve Áreas de Conocimiento : (Gestión de la Integración del Proyecto, Gestión del Alcance del Proyecto, Gestión del Tiempo del Proyecto, Gestión de los Costes del Proyecto, Gestión de la Calidad del Proyecto, Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, Gestión de los Riesgos del Proyecto, Gestión de las Adquisiciones del Proyecto). La aplicación se realiza en un ámbito de incertidumbre y riesgo, hasta la consecución final. Áreas de Experiencia, muchos de los conocimientos y de las herramientas y técnicas para gestionar proyectos: (Estructura de Desglose de Trabajo, Análisis del Camino Crítico, La Gestión del Valor Ganado), son exclusivos del área de la DP Una mención destacada como fundamental en la DP : (habilidades interpersonales, conocimientos, comprensión del entorno del proyecto, conocimientos, normas y regulaciones del área de aplicación). Como lo define el PMBOK : Factores Ambientales de la Empresa (FAEs), y Activos de los Procesos de la Organización (APOs). Dentro del Contexto de la DP, señala la dirección de programas, portafolios y gestión del mismo. Siendo éste un conjunto de proyectos /programas, que se agrupan para facilitar la gestión efectiva de su trabajo. Hace una descripción de los Sub-proyectos basados en el proceso del proyecto, como una fase individual del CVP. Oficina de Gestión de Proyectos (PMO), como se gestiona, se organiza y se centraliza desde la DP. Su rol y sus funciones dentro de una organización de DP. Ciclo de vida del Proyecto y Organización, los proyectos y la dirección de los mismos se llevan a cabo en un entorno muy amplio, se deben seleccionar las fases del ciclo de vida, los procesos y las herramientas y técnicas claves en el contexto de la DP. Además de las partes interesadas en el proyecto (Stakeholders). Influencias de la Organización, es importante cómo destaca la importancia la relación entre los interesados y el proyecto, así como su grado de responsabilidad e interrelación en el proyecto. Y cómo influye los Stakeholders a lo largo del CVP. Esto conlleva influencias de la Organización, sistemas de organización ( matricial, funcional, orientada a proyectos, combinada), culturas y estilos en la organización. Cabe destacar que la DP tendrá y deberá identificar los stakeholders que intervendrán a lo largo del CVP, ya que estos crean riqueza por sus actividades y por lo tanto son potenciales portadores de riesgo. Existe la Estructura desglose de la organización (OBS). Que son herramientas, plantillas de estructura de desglose de trabajos. Plantillas EDT estandar. El concepto Japonés de Kyosei, Trabajar juntos por el bien común,concuerda ampliamente con el punto de vista de stakeholders del proyecto según James E. Post, Lee E. Preston. Es importante destacar el management de los stakeholders, definido como la gestión de las relaciones con los stakeholders para beneficio mutuo, es 14

15 Para cualquier profesional en Project Management, estudioso de la materia de DIP, esta guía resulta útil en su divulgación: Es generalista y vale como Guía para crear la base los mimbres para cualquier tipo de proyecto (Construcción/ Edificación, Ingeniería, Informática, Medicina, Investigación (I+D+i..), para cualquier sector, que tenga que realizar un proyecto, programa, portafolio. crucial para el éxito empresarial del proyecto. Sistema de Gestión de Proyectos, es el conjunto de herramientas, técnicas, metodologías, recursos y procedimientos utilizados pata gestionar un proyecto. Si existe una PMO en una organización, es su sistema de gestión ejecutante, para ayudar a la gestión y coordinación y seguimiento de los proyectos de la organización, (portafolio). En la DP de un proyecto individual, existe una serie de procesos vinculados: (Procesos de DP, Grupos de Procesos de DP, Interacciones entre Procesos, Correspondencia de los Procesos de DP. Los Procesos interactúan a través de un proyecto o fase y son descritos en términos de: Entradas (Documentos, planes, diseños). s/ PMBOK: Contrato, Enunciado entender el Proyecto SOW, APOs, FAEs, crear EDT, Solicitudes de Cambio. Herramientas y Técnicas: (Mecanismos aplicados a las entradas). S/ PMBOK: Plantillas de estructura de desglose de trabajo (plantillas EDT estándar). Salidas: Documentos, Productos. s/ PMBOK: Acta de Constitución, Enunciado del Alcance del Proyecto preliminar, Plan de Gestión del Proyecto, Lista de Hitos, Cambios solicitados. Procesos de Dirección de Proyectos para un Proyecto establece varios grupos de procesos: (iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control de cierre) con un alto nivel de las interacciones de los grupos de procesos, con un ciclo claro del proceso de DP, que es de naturaleza integradora dentro de la DP, ciclo de: (planificar, hacer, revisar, actuar). En el Grupo de Procesos de Iniciación se documentan las necesidades, se evalúa la viabilidad, se establecen evaluación de alternativas, se elige la mejor solución alternativa y contiene una descripción básica de alcance del proyecto. Configurando un diagrama de ciclo de proyecto donde existe la figura del iniciador/ patrocinador del proyecto. Entradas del proyecto (Procesos de Iniciación) que conforman los procesos de seguimiento y control, productos entregables del proyecto/registro del proyecto/activos de los 15 procesos, y usuarios finales. En cuanto a las áreas a desarrollar de constitución de proyecto y alcance del proyecto existen entradas y salidas. Grupo de Procesos de Planificación desarrollan el plan de gestión del proyecto. Estos procesos también identifican, definen y maduran el alcance del proyecto, el coste del proyecto y planifican las actividades del proyecto. Desarrollando el plan de gestión del proyecto, su planificación y alcance (con entradas y salidas). Definición del Alcance. Creación EDT (desagregación de paquetes del proyecto más fáciles de gestionar y entregar). Definición de actividades (secuencia de actividades, recursos y estimación de las actividades) con desarrollo de registros de entrada y salidas. Conseguir la Aprobación del Plan de Dirección del Proyecto (PDP). Dentro de la EDT (Estructura desagregación del trabajo), quiero resaltar El Diccionario EDT. Que proporciona enunciados de trabajo detallados que proporcionan una identificación de productos entregables. Desarrollo del cronograma, estimación de costes, preparación del presupuesto de costes, planificación de calidad, planificación de los recursos humanos, planificación de las comunicaciones, planificación de la gestión de riesgos,

16 Finalidad?: Identificar los fundamentos que constituyen la suma de conocimientos en la profesión de la Dirección de Proyectos. Reconocido como una buena práctica en la correcta aplicación de las habilidades, herramientas y técnicas pueden dotar a los proyectos de mayores posibilidades de éxito. identificación de riesgos, y análisis cualitativo / cuantitativo de los riesgos, planificación de la respuesta de los riesgos, planificación de las compras y adquisiciones, planificar la contratación (con sus registros de entradas y salidas). Grupo de Procesos de Ejecución se compone de los procesos utilizados para completar el trabajo definido en el plan de gestión del proyecto a fin de cumplir con los requisitos del proyecto. Esto implica seguir los procesos para coordinar personas y recursos necesarios, así como integrar y realizar las actividades del proyecto de acuerdo al plan de gestión del proyecto. El grupo de procesos de ejecución (dirigir y gestionar la ejecución del proyecto, realización aseguramiento de calidad, adquirir el equipo de proyecto -recursos humanos-, desarrollar el equipo de proyecto, distribución de la información, petición y activación de ofertas de licitación por parte del equipo asignado de compras. Grupo de Procesos de Seguimiento y Control, se compone de aquellos procesos realizados para observar la ejecución del proyecto, para identificar posibles problemas y adoptar las acciones correctoras, controlar los cambios y recomendar acciones preventivas, con seguimiento de las actividades en curso del proyecto, para lo que se lleva a cabo,dentro de la supervisión y control del proyecto, el control integrado 16 de cambios con: Verificación y control del alcance, control del Cronograma, Control de Costes, Control y seguimiento de la calidad (QC), gestión del equipo de proyecto, informes de rendimiento y resultado, gestión de los Stakeholders, seguimiento y control de riesgos, gestión y administración del contrato.) Por su importancia, quiero destacar: Plan de Gestión de Riesgos Evaluación de aquellos riesgos que pueden cuestionar y/o desestabilizar (desviación del proyecto). El PMBOK propone 6 procesos de gestión de riesgos: (Planificación de la Gestión de Riesgos, Identificación de Riesgos, Análisis Cualitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación de la Respuesta a los Riesgos, Seguimiento y Control de Riesgos). Se siguen Matrices de Asignación de Responsabilidad (RAM), usando formatos (RACI), según los nombres y Roles a desempeñar dentro del proyecto. La RAM, es una Matriz, que se usa para ilustrar las conexiones entre trabajo que debe realizarse y los miembros del equipo de proyecto. Se realiza la Estructura de Desglose del Riesgo (RBS), es un desglose de recursos/riesgo. Una Organización puede usar una categorización de riesgos típicos. Grupo de Procesos de Cierre, incluye los procesos utilizados para finalizar formalmente todas las actividades de un proyecto o de una fase de un proyecto (cierre del proyecto y cierre de contratos (Adquisiciones), con la resolución de temas pendientes). Con todo lo anterior me atrevo a decir que con el seguimiento y control de la Guía de Fundamentos de la Dirección de Proyectos del PMBOK podemos y debemos realizar un seguimiento de los procesos y sus paquetes de trabajo de un proyecto o grupo de proyectos. La DP y sus equipos deberán de usar el PMBOK como una guía de los procesos que deben considerar y adaptarlo a la realidad del proyecto en cuestión. Una descripción jerárquica de la organización del proyecto, relacionando los paquetes de trabajo con las unidades ejecutantes, para así poder cumplir

17 Una mención destacada como fundamental en la DP : (habilidades interpersonales, conocimientos, comprensión del entorno del proyecto, conocimientos, normas y regulaciones del área de aplicación). Como lo define el PMBOK : Factores Ambientales de la Empresa (FAEs), y Activos de los Procesos de la Organización (APOs). con los requisitos del Patrocinador/ Cliente. Como dirían, entre otros, destacados profesionales de la Dirección Integrada de Proyectos ( DIP): D. Rafael de Heredia: 1.- Es un concepto que incluye el arte, las metodologías y las técnicas utilizadas para optimizar el uso de todos los recursos de que dispone o puede disponer un institución, entendida como la describe Peter F. Drucker cualquier tipo de Organización con finalidad, bien sea ésta lucrativa o no. Consistiendo en el proceso de conducción de los esfuerzos organizativos para conseguir los fines de la organización. Existiendo unos objetivos, unas estrategias,unos sistemas de información, unos procesos de planificación, un sistema de proyecto, un esquema de ejecución de la construcción (cambios y revisiones). D. Manuel de Cos Castillo: 2.- La DP que constituye, en sí un sistema, una forma disciplinada de ver y solucionar los problemas en el mayor contexto posible. La DP exige: (fijar objetivos, organizar recursos, planificar y programar, establecer presupuestos, coordinar la ejecución, controlar resultados. La DP,como sistema, contiene, a su vez, los siguientes subsistemas: (planificación, organización, control, información, tecnología, y cultura de la empresa.) Michael Porter Me gusta destacar Michael Porter, que entre otros han aportado las más grandes ideas al Management, en la Cadena de Valor, de los proyectos. Porter considera que todas las actividades que crean un producto y /o servicio están relacionadas y son los eslabones de una cadena compleja, cada uno tiene un coste y cada uno agrega algo de valor al producto final. Básicamente se centran en actividades de apoyo: ayuda a mejorar la eficiencia o la efectividad de las actividades: 1.Abastecimiento 2.Desarrollo de tecnología e investigación 3.Administración de recursos 17 Todos son generadores de valor. Peter Drucker, 1993 En una Organización basada en el conocimiento, todos los miembros tienen que ser capaces de controlar su trabajo mediante la comparación entre sus resultados y sus objetivos. Triángulo del Management de Proyectos El management de proyectos, La Tiranía del Triángulo, los proyectos siempre tienen restricciones, y hay tres primordiales a lo largo de cualquier proyecto, forman un triángulo del management de proyectos. No se puede cambiar un lado del triángulo sin que eso repercuta en los otros dos lados. Las tres restricciones son: Alcance, Tiempo, Coste. Madurez El conseguir implementar la madurez para la DP de una Organización, existiendo un modelo s/ PMBOK, que es el OPM3 (existe para ayudar a las Organizaciones a que determinen si nivel de madurez en la DP). Por todo lo dicho anteriormente, tengo que romper una lanza a favor del PMBOK, en donde existen funciones primordiales de las tareas y actividades del proyecto, que, a través de los diferentes procesos de control y seguimiento, sistemas de comunicación, áreas de conocimiento en DP, hacen de esta Guía un sistema detallado de control, gestión y organización de cualquier tipo de proyecto, del ámbito y / o disciplina que sea. Es importante resaltarlo,, que para aprender de esta Guía hay que hacer un reseteo en nuestra

18 En una Organización basada en el conocimiento, todos los miembros tienen que ser capaces de controlar su trabajo mediante la comparación entre sus resultados y sus objetivos. mente y conocimientos adquiridos y no olvidarnos de que está pensado dentro de una mentalidad y cultura en DP, Anglosajona, y que los Anglosajones provienen del modelo (WASP), White Anglosajon Protestant, caracterizado por dar importancia especial al trabajo duro, para lograr sus objetivos. Y aquí, enlazo hablando de objetivos, con una referencia del PMBOK: La Gestión por Objetivos (MBO), Management by Objetives. Debemos asegurarnos de que los árboles nos dejen ver el bosque. Tener un modelo, una guía de referencia de procesos y áreas de conocimiento resulta de una gran utilidad. Ojala la hubiéramos tenido muchos de los que empezamos en Gestión de Proyectos hace algunos años.! de: las partes interesadas. Esas son a grandes rasgos las diferencias entre los dos modelos. Para terminar diré que ganará quien sepa cuándo luchar y cuándo no luchar. Ganará quien sepa manejar las fuerzas superiores e inferiores. Luchar y conquistar en todas las batallas no es la suprema excelencia. La suprema excelencia es romper la resistencia del enemigo sin luchar. Ganará quien sepa manejar las fuerzas superiores e inferiores. Luchar y conquistar en todas las batallas no es la suprema excelencia. La suprema excelencia es romper la resistencia del enemigo sin luchar. Lo dijo Sun Tzu Conclusiones: El PMBOK (4ª edición), puede resultar una guía práctica para la Gestión de Proyectos, resaltando los 42 procesos (propuestos), ó puede reducirlos, ó puede aumentarlos según la magnitud del proyecto (sector), grado de dificultad, y siempre a criterio del Project Manager / Director del Proyecto. Para que sea más manejable o aumente el nº de procesos en función de la situación del proyecto y el grado de minuciosidad que se quiere dar. Con arreglo a la nueva norma ISO 21500, hay 39 procesos en la norma ISO 21500, frente a los 42 procesos en PMBOK Guide. 32 procesos de la ISO tienen sus equivalentes directos en PMBOK. Los grupos de procesos del proyecto las diferencias son mínimas, solo un cambio de nombres. Y las Áreas de conocimiento han sido renombradas, y en la ISO existe el sujeto Lo dijo Sun Tzu Si nos vale el PMBOK : como plataforma / guía de arranque, para mejorar y ser mejores profesionales y estar bien o mejor organizados en la gestión diaria de los proyectos, enhorabuena. Si además, con todo esto ( ), nos hace más felices y orientar mejor nuestro camino profesional en nuestras empresas, a través de esta herramienta de (PMI), que da sentido y responde a nuestra exigencia como PM. FENOMENAL!. Nota.- Todo comentario sobre el análisis del texto del PMBOK, obedece al rigor y al punto de vista, no aséptico en la materia tratada de la (DP)) del autor de éste articulo, es mi opinión; y nace del respeto como profesional y estudioso en el campo del Project Management. Juan Carlos Gil (Vicepresidente 2º de AECMA), 18

19 PATROCINIO: Patrocinadores de Aecma Para este año 2012 que comenzamos, Aecma contará con un innovador programa de Patrocinio destinado a establecer una relación específica con diferentes empresas. Para este año 2012 que comenzamos, Aecma contará con un innovador programa de Patrocinio destinado a establecer una relación específica con diferentes empresas. AECMA es una asociación de profesionales del Project Management aplicado a los campos de la edificación y la construcción con unos objetivos reflejados en una misión y una visión. AECMA es una asociación por y para las personas, que se define como un foro de investigación, innovación y desarrollo que da cabida a cualquier profesional del sector interesado en estar informado o participar en estas actividades. El programa de patrocinio permitirá que un número limitado de patrocinadores establezcan una relación de colaboración con Aecma y sus socios para lograr beneficios para todas las partes. Las modalidades de Patrocinio están versadas en las medallas ORO, PLATA y BRONCE para dar respuesta a las distintas necesidades de empresas e instituciones. La modalidad BRONCE está pensada para instituciones oficiales, fundaciones, universidades, y cualquier otro tipo de entidades ajenas al ámbito empresarial propiamente dicho, pero que pueden generar sinergias en su cooperación como patrocinadores de AECMA. La modalidad PLATA está destinada a empresas de pequeño y mediano tamaño, cuyo objetivo sea optimizar la inversión en patrocinio mediante un intercambio con AECMA mediante la aportación de servicios o activos. La modalidad ORO está pensada para aquellas empresas que, a cambio de una inversión también mínima, pero algo mayor que en el caso anterior, deseen maximizar su visibilidad como patrocinadores de la asociación, disfrutando de una posición preferente en todo momento. Los primeros patrocinadores de Aecma son las siguientes tres empresas: BASF: OPROLER: AUTODESK: GTG Correduría de Seguros 19

20 Asociación: Jornada y Premios Aecma 2011 El pasado 13 de diciembre, en la Fundación Adolfo Domínguez de la Calle Serrano en Madrid se celebró la jornada anual Aecma El acto tuvo una nutrida asistencia de asociados procedentes de muy diversos lugares que tuvieron la oportunidad de pasar unas horas junto a compañeros de Aecma en un ambiente relajado y festivo. El pasado 13 de diciembre, en la Fundación Adolfo Domínguez de la Calle Serrano en Madrid se celebró la jornada anual Aecma Previamente se había celebrado la última Asamblea General del año El acto tuvo una nutrida asistencia de asociados procedentes de muy diversos lugares que tuvieron la oportunidad de pasar unas horas junto a compañeros de Aecma en un ambiente relajado y festivo. Un Pianista amenizó la jornada. El acto se inició con un discurso del presidente Alfonso Gutiérrez, quien relató las actividades y logros de la asociación en el año 2011 y los futuros objetivos. A continuación presentó al Arquitecto Carlos Lamela, quien expuso sus ultimos trabajos y habló sobre las relaciones humanas y profesionales en el ámbito de la ideación, desarrollo y gestión de los proyectos de arquitectura. La asociación entregó un premio a Carlos Lamela (realizado por Rosa Mª Lorenzo) Finlizada esta exposición, Marta Garamendi presentó el premio al Asociado del Año que recayó en Manuel Doménech, miembro de la comisión de comunicación. Carlos Lamela hizo entrega del premio. También se quiso distinguir a varias personas por su dedicación y entusiasmo desinteresado en la Asociación, estos fueron: Dña. Isabel López Iglesias, que durante 20

21 También se quiso distinguir a varias personas por su dedicación y entusiasmo desinteresado en la Asociación, estos fueron: Dña. Isabel López Iglesias. Dña. Rosa Mª Lorenzo. Dña. Marta Ruiz Garamendi. Dña. Aída Herrero. más de un año ha estado trabajando en Comunicación para que AECMA estuviera presente en todos los medios especializados. Dña. Rosa Mª Lorenzo, por su contribución a que la Jornada fuera todo un éxito, por su entusiasmo en la organización de la misma y por su gran talento en la elaboración del cuadro que hemos entregado a D. Carlos Lamela. Muchas Gracias Dña. Marta Ruiz Garamendi por su contribución al desarrollo de Aecma, brindando su incasable y certero asesoramiento legal. Dña. Aída Herrero por su paciencia en realizar los envíos de documentación a todos los asociados y por escuchar y estar pendiente de cada de los asociados. El premio debe hacerse extensivo a todos los asociados que impulsan cada día a Aecma 21

22 Rosa Mª Lorenzo y Aída Herrero entregaron los premios Aecma 2011 a aquellos asociados que han destacado en aspectos singulares y específicos durante el pasado año: D. Juan Carlos Gil Dña. Desiree Sandoica. D. Alfonso Gutiérrez. Asociación: Premios AECMA 2011 Aecma ha designado unos premios anuales, que se entregaron durante la jornada, destinados a aquellos asociados que han destacado en aspectos singulares y específicos durante el pasado año, y que han sido creados por la asociada Dña. Lola Ripollés, a quién se le agradeció su esfuerzo y dedicación. Los premios y premiados el pasado año 2012, entregados por Rosa Mª Lorenzo y Aída Herrero, fueron los siguientes: PREMIO A LA VEHEMENCIA D. Juan Carlos Gil PREMIO A LA CONCILIACIÓN Dña. Desiree Sandoica PREMIO A LA LOCUACIDAD D. Alfonso Gutiérrez PREMIO AL PROSELITISMO Dña. Lola Ripollés PREMIO A LA PERSEVERANCIA D. Javier García-Monsalve Dña. Lola Ripollés. D. Javier García- Monsalve. 22

23 Marta Garamendi presentó el premio al Asociado del Año que recayó en Manuel Doménech, miembro de la comisión de comunicación. Carlos Lamela hizo entrega del premio. 23

24 Actualidad de la Asociación: Incorporaciones y novedades. Contamos con Nuevos Miembros: Manuel Llamas Jiménez (Sevilla) Sancho España Morales (Madrid) Julio Carmona Puerta (Granada) Juan F. Bautista Garrastazu (La Rioja) Alejandro Jiménez González (Málaga) F. Julián Palencia Domínguez(Valencia) Felipe Retamar Guzmán (Madrid) José Mª Gutiérrez Cano (Sevilla) Queremos desde aquí darles la bienvenida e invitarles a participar activamente en la asociación. Eventos. Como ya conocéis, desde la página web de AECMA se agiliza la comunicación para los asociados, no obstante, nos puedes hacer llegar tus comentarios a nuestro apartado de linkedin o a la cuenta de correo Humor. Número 04 - Maquetación: Manuel Doménech [V01R04] 24 Prohibida su reproducción sin la autorización de Aecma. Todos los derechos reservados AECMA 2011

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